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CRM Requiere de una Nueva Mentalidad Administrativa

CRM depende de un compromiso de la gerencia a la atención al cliente

El termino atención al cliente ha sido típicamente asociado con resolución de problemas, pero esa definición esta cambiando significativamente. En el pasado la atención al cliente era un proceso pasivo – el cliente iniciaba la interacción con el negocio, típicamente con una situación o circunstancia requiriendo una resolución urgente. Un día, sin tener clientes llamando era algo bueno – significaba que nadie tenia un problema.

En la mayoría de los casos, un proceso de atención al cliente involucraba darle al cliente alguna información de una base de datos acerca del producto, soporte técnico, información de la garantía o estado de la orden. Desafortunadamente, para poder obtener la información correcta, los clientes primero tenían que determinar a que parte de la empresa preguntársela – un proceso que consumía tiempo y era usualmente confuso.

Porque la atención al cliente usualmente pasaba después de la compra había sido hecha, no se creía que afectara los ingresos de un negocio. Una transacción de atención al cliente era considerada efectiva si era corta. Llamadas largas significaban que se necesitaría más gente de atención al cliente para responder teléfonos, y así se aumentaban los costos.

Con el énfasis moviéndose de comandar una parte del mercado a ser dueño de una parte del cliente, el alcance y magnitud de la atención al cliente ha tomado un giro inesperado

Hoy en día el tratar con los clientes después del punto de ventas no solamente se trata de responder preguntas. En lugar de eso, se trata de construir relaciones que trascienden transacciones individuales y aseguran la satisfacción del cliente y su continua compra de productos o servicios. Lo que solía ser una simple atención al cliente se ha vuelto una estrategia madura de CRM que espera mejorar el servicio y reducir los costos; darles a los clientes una atención individualizada y personalizada y construir conexiones duraderas.

Este es un significativo cambio de mentalidad para la mayoría de los ejecutivos. Para manejar completas relaciones con los clientes, las compañías necesitan adoptar una cultura enfocada en mucho más que solamente la resolución de problemas. Toda la tecnología en el mundo que pueda proveer una atención al cliente automatizada y orientada a perfiles nunca podrá remplazar al contacto humano.

Escuchar la voz del cliente y tomar acción basado en lo que tiene que decir son dos actividades muy diferentes. Sin una mentalidad de arriba hacia abajo que incluya al cliente en cada decisión, los administradores y personal de atención al cliente rápidamente regresan a una mala toma de decisiones enfocada hacia adentro, lo que es básicamente un enfoque solamente a lo financiero.

Por ejemplo, con la tecnología actual de CRM es fácil chequear el sistema de entrada de órdenes y encontrar clientes que han abandonado su negocio. El verdadero reto es contratar gente de atención al cliente que haga uso de esa información para mejorar los procesos de servicio o atención al cliente, reducir niveles de perdida de clientes y fortalecer el negocio.

Una gran estrategia de CRM no es suficiente. Se necesita de un compromiso de la administración a la atención al cliente, además de empleados bien entrenados que tengan poder para tomar decisiones, y estén altamente motivados.

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Construyendo una Cultura Orientada al Cliente

Ayude a su cliente a manejar mejor su negocio

Cuantos de ustedes estarían de acuerdo con esto:

La mayoría de los Gerentes Generales no tienen idea como construir una cultura orientada al cliente.

Si esta de acuerdo – y estoy seguro que muchos de ustedes lo están – ¿Se ha preguntado porque es así?

Yo creo que es porque la mayoría de ellos cree que su cultura corporativa es demasiado difícil de cuantificar, demasiado difícil de tratar. Pídale a un Gerente General que explique cual es la cultura corporativa y su respuesta será usualmente graciosa: “Oh, esa es la parte fácil”

Estoy en desacuerdo.

Hacer que la gente usa nueva tecnología de información en formas innovativas es la parte difícil. Hacer que la gente ayude al cliente a usar la nueva tecnología para manejar sus negocios de mejor manera es difícil también. Y poner la tecnología a trabajar – esa es la parte fácil.

Entonces. ¿Como puede un ejecutivo hacer para construir una cultura orientada al cliente?
La respuesta es simple – al enfocarse de forma continua en lo que es valioso para el cliente. En otras palabras, al no concentrarse en manejar mejor su negocio, sino al ayudar a sus clientes a manejar mejor sus negocios.

¿Entonces como hace un ejecutivo para poder construir una cultura orientada al cliente?

Al de forma continua enfocarse en el valor del cliente, Punto

Por ejemplo, Federal Express les da control a los clientes sobre sus experiencias al permitirles interactuar de forma directa con un sistema de rastreo en línea de sus paquetes. La cultura de Fedex se extiende más allá de esas interfaces, ya que la compañía también provee a los clientes con información sobre como usar y modificar a su medida el sistema. Inclusive los choferes que entregan los paquetes pueden mostrarle al cliente como usar el sistema. Los procesos de negocios que impactan al cliente están montados de tal forma que le permiten, esencialmente, manejar Fedex. Al mismo tiempo, estos procesos están afinados para rapidez y conveniencia, usando los perfiles del cliente para diseñar interfaces hechas a la medida.

¿Entonces como es que Fedex crea esta cultura? Primero, el enfoque principal esta en la gente. La tecnología permite a los empleados de Fedex hacer posibles rápidas y convenientes transacciones. La tecnología hace posible que la transacción se realice, pero la gente hace el resto. Ellos ayudan a los clientes a aprender a usar Fedex de forma provechosa, permitiéndole a la compañía construir relaciones más fuertes con ellos. Fedex permite a sus clientes manejar sus propios negocios y están constantemente retados a desarrollar ideas en las cuales la compañía puede interactuar mejor con sus clientes.

¿Como piensa usted que una cultura como esta se origina? A estas alturas ya debería saber la respuesta…

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Las Personas y los Procesos Hacen Que El CRM Funcione

Enfocarse en tecnología podría ser el problema

¿Esta reduciendo los retos por los cuales su gente tiene que pasar para poder llevar acabo un trabajo para sus clientes? La mayoría de las compañías experimentan huecos en el proceso, las cuales ocurren cuando el cliente quiere una cosa, pero el proceso produce otra.

El proceso podría detenerse en los límites de la organización, cuando esos límites no permiten que los documentos fluyan entre funciones o cualquier organización externa. Para resumir, los huecos en el proceso ocurren cuando hay una separación entre lo que el cliente quiere y lo que el proceso esta produciendo.

Los administradores comúnmente creen que el desplegar tecnología CRM cubrirá estos huecos, pero estos huecos frecuentemente existen porque los procesos que afectan al cliente están diseñados de una pobre manera. Eso procesos pobremente diseñados causan tiempos de espera entre los pasos que un cliente tiene que tomar para obtener lo que quieren. Ejemplos de estos incluyen:

  • Procesos que requieren la aprobación de demasiados gerentes.
  • Procesos que no agregan ningún valor a la experiencia del cliente
  • Procesos que no pueden ser ejecutados apropiadamente por la pobre cultura organizacional
  • Procesos que no se hacen apropiadamente porque los individuos no entienden las metas de la organización

¿La pregunta entonces, es como va la tecnología CRM a arreglar estos huecos? Si ha instalado software CRM que se supone debe hacer estos procesos correr de forma mas eficiente, ¿Que pasa si no ha cambiado los procesos? ¿Que pasa si los procesos para empezar son tan complejos que el nuevo software no puede mejorarlos?

Implementar CRM requiere disciplina y un compromiso a cerrar huecos en el proceso y de remover la resistencia al cambio Implementar CRM requiere disciplina y un compromiso a cerrar huecos en el proceso y de remover la resistencia al cambio. Involucra mucho más que solamente automatizar procesos existentes. El automatizar procesos ineficientes solamente aumenta la tasa con la cual se ejecutan malos procesos.

Cuando los administradores toman la decisión de poner software CRM en sus organizaciones, ellos frecuentemente sin saberlo acelerar los procesos pobres. Usted tiene que definir los procesos de forma clara, manteniendo solamente aquellos que son necesarios y que agregan valor. Por ejemplo, una gran compañía petrolera creo una aplicación para permitir a más de 300 distribuidores ordenar productos por la Web. La compañía rediseño y reestructuró los viejos procesos primero y solamente así escogió la tecnología CRM correcta para permitir a los nuevos procesos trabajar por la Web.

Su meta debería ser cerrar los huecos en el proceso para facilitarle al cliente hacer negocios con usted; la meta no debería ser simplemente instalar tecnología CRM. El cliente podría querer información de forma instantánea, pero el proceso toma demasiado tiempo en entregarla. El cliente podría querer cambiar transacciones físicas por virtuales (por ejemplo facturas electrónicas), pero el proceso requiere papel.

La tecnología no es suficiente. Debe involucrar a su gente y cerrar los huecos en el proceso.

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Definiendo Las Reglas Del Juego CRM Para Su Compañía

Para tener éxito con CRM, Primero Desarrolle Guías para tratar con los Diferentes Niveles Dentro de su compañía

Ciertamente, nadie espera que un Gerente General diseñe pantallas de datos, o que un desarrollador de software determine como es que la compañía debería enfrentar su mercado de negocios. Sin embargo, la habilidad para recolectar datos del cliente y efectivamente ir al mercado son componentes críticos de cualquier implementación CRM. Las compañías necesitan desarrollar reglas a seguir a la hora de de involucrarse (o las reglas del juego para diferentes nivel dentro de la organización) para que los miembros del equipo entiendan como y donde sus habilidad serán usadas y, mas importante aun, que cuestiones deberían resolver y que cuestiones necesitan escalar al siguiente nivel de administración.

En la mayoría de las implementaciones de CRM, estas reglas no están definidas claramente. Como resultado, decisiones claves estratégicas son usualmente tomadas por el equipo de implementación – aquellos que están menos equipados para tomar decisiones de negocios.

Un ejemplo podría seguir el siguiente proceso para la toma de decisiones:

  • El Gerente Ejecutivo maneja los inevitables costos-beneficios entre prioridades estratégicas.
  • La administración operativa es responsable por los costos-beneficios operacionales/tácticos.
  • Los administradores de primera línea y los equipos de implementación hacen el diseño detallado y manejan los costos-beneficios de ejecución

En una compañía con múltiples divisiones haciendo diferentes subsistemas para aviones, una estrategia para el crecimiento corporativo era extenderse más allá de los clientes OEM tradicionales y servir nuevos mercados en servicios y mantenimiento. Esto requeriría que las divisiones trabajaran juntas en nuevas formas para proveer una cara al nuevo cliente de la aerolínea. La decisión de implementar CRM había sido una decisión a nivel de división, pero el Gerente Ejecutivo reconoció que una implementación local complicaría el darle servicio a los nuevos mercados. El ordeno que el CRM para estos subsistemas de aviación fuera hecho de tal forma que trabajara de la mano con una nueva estrategia de servicios.

Una bien construida implementación permite a la gente que mejor entiende los problemas tomar esas decisiones estratégicas

Al tomar esta decisión, el gerente ejecutivo forzó a la organización a realizar una serie de diálogos que avanzaron el proceso mientras lo alineaban con prioridades claves estratégicas y operacionales. La compañía tradujo las varias opciones que tenían que hacerse durante la implementación al lenguaje correcto para que el dialogo pudiera ocurrir a través de toda la organización.

Afortunadamente, montar un proceso de dialogo no es difícil. Desafortunadamente, la mayoría de las metodologías CRM y los proveedores de estas no lo mencionan.

Una serie de discusiones significativas en el proceso deberían comenzar en lo más alto, con el Gerente Ejecutivo y los altos directivos. Esta conversación debería enfocarse en problemas de implementación que afectan el poder llevar a cabo los goles estratégicos. El gerente ejecutivo debe tener en mente la alineación entre la implementación y la visión estratégica, asegurándose que los altos directivos entienden las prioridades estratégicas en términos concretos. De la misma manera que esa administración operativa tiene una dialogo continuo con el gerente ejecutivo, debe de igual manera tener discusiones con sus equipos de implementación, enfocándose en alternativas operaciones y tácticas. La meta es balancear los procesos de negocios con los roles del sistema. Estas decisiones usualmente llevan a donde un nuevo proceso será desarrollado y a donde uno viejo será reestructurado.

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La Fuerza De Trabajo Interconectada

¿Que esta cambiando la forma en la que trabajamos? Estamos actualmente en una intersección de cómo re-pensar la forma en la que se hacen los negocios. La nueva tecnología de información esta dictando mucho del cambio. La mayoría de los más altos ejecutivos están evaluando como sus negocios necesitaran cambiar en el futuro. La nueva tecnología ahora requiere un grupo interconectado de personas que construyen valor para el cliente.

¿Esta su fuerza de trabajo interconectada para el futuro? Crear una fuerza de trabajo interconectada no viene natural para muchas compañías.

Sus empleados deben capturar la información del cliente que impulsara el crecimiento de su compañía. ¿Que esta haciendo su gente de forma rápida para poder lidiar con el constante flujo de nuevos datos?

La combinación de más información y un mayor sofisticado uso de esta, esta dándole a los clientes nuevos y sin precedentes poderes para obtener lo que quieran, cuando quieran. ¿Como esta cambiando esto la fuerza de trabajo? Las compañías se enfrentan a nuevas capacidades para satisfacer esas necesidades y deseos – antes de que un cliente este conciente de ellas. Esto cambia de forma dramática como se hace el trabajo.

Mientras las compañías han capturado de forma tradicional una gran cantidad de información de los clientes, no fueron siempre buenos en integrar toda esa información acerca cualquier cliente en un repositorio central y accesible. El concepto de ser en verdad orientado al cliente esta siendo ahora definido. Una de las maneras en la que esta siendo definido es al asegurar que la fuerza de trabajo y la cadena de suministro están integrados juntos alrededor de una base de datos de clientes.

Muchos juegos interactivos de computadora adoptan el uso de “avatares”, los cuales permiten a los jugadores adoptar un personaje electrónico que los representa dentro del juego. Ahora estamos creando una similar representación electrónica del individuo, o, para ser más exactos, el comportamiento del individuo – que existirá en el ciberespacio. Este alter ego esta basado en un comportamiento real: generalmente invisible al usuario; proveerá información a las compañías, permitiéndoles de mejor manera enfocarse y servir las necesidades y deseos específicos de cada cliente.

En el futuro, el tiempo requerido para que el flujo de la información de clientes se mueva a sistemas de información de empleados y después hacia la administración será comprimido a cero. La dinámica de retroalimentación en tiempo real permitirá mas interacciones simultaneas entre tres grupos: clientes, empleados y la administración.

Como resultado de toda esta acumulación y procesamiento de datos, el valor de los clientes será más que simplemente los ingresos que produzcan. Se volverán los datos que ayudaran a determinar futuras ventas a otros clientes quienes no podrían estar todavía en la pantalla de radar de la compañía. La información fluyendo dentro de todas esas bases de datos se volverá de manera exponencial un importante vehiculo de decisiones acerca de que productos y servicios la compañía elegirá producir y como los va a mercadear. Para hacer esto de forma efectiva, esta información necesita ser compartida con la fuerza de trabajo que esta integrada alrededor de esta información.

Las compañías están ahora empezando a realizar un entrenamiento cruzado entre su personal de ventas y atención al cliente. En este nuevo ambiente, ambos son parte del mismo proceso. Las mismas compañías están viendo lo que se necesita para integrar fuentes de datos de los clientes para que su compañía este organizada alrededor de clientes individuales en lugar de productos. La nueva fuerza de trabajo estará conformada por administradores y empleados que demandaran trabajar para una compañía que “los entiende”. Su ayuda es crítica en cualquier transformación en un negocio electrónico. Además, las compañías con una fuerza de trabajo interconectada no tendrán más opción que usar su ayuda. Si no lo hacen entonces terminaran fuera de negocios.

El centro del círculo es el cliente y el empleado interconectado. Cuando el cliente habla, la compañía entera esta interconectada y escucha. Para que este trabaje – la organización debe estar conectada de principio a fin. Unos de los retos al implementar tal sistema es crear un tipo de ambiente cultural que recompensa la colaboración. Las compañías deben desarrollar sistemas para recompensar y motivar la colaboración cross-funcional y el aprendizaje compartido – enfocándose específicamente en las necesidades del cliente.

El nuevo lugar de trabajo esta enfocado en el negocio electrónico, el cual no se trata solamente de cambiar el comportamiento y hábitos de los empleados, pero también cambiar los hábitos de los socios de negocios, consumidores, proveedores, y distribuidores. Se trata sobre retar todo, moviéndose a alta velocidad, estando preparados para la nueva generación, una fuerza de trabajo que espera estar interconectada.

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