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¿Porque Las Organizaciones Fallan Al Intentar Cambiar?

Ellas No Saben El “Secreto” – El Hacer Posible Una Excepcional Lealtad Del Cliente

Los ejecutivos que tienen el coraje y visión para liderar el camino no tendrán que preocuparse por perder clientes hacia su competencia. ¿Va a ser usted uno de ellos?

¿Como seria si no tuviera que preocupase acerca de perder sus clientes hacia sus competidores? Que tal si pudiera aumentar su participación en el mercado en un treinta por ciento? Ahora. ¿Que tal si tuviera que radicalmente cambiar la forma en la que hace negocios para poder lograr esos resultados? ¿Todavía están conmigo?

Muchas compañías están tratando de reestructurarse y enfocarse en la satisfacción del cliente. Además de eso, estas mismas compañías han gastado millones en nueva tecnologías como software para el Planeamiento de los Recursos Empresariales (conocido por sus siglas en ingles como ERP). Sin embargo muchos ejecutivos tienen dificultad al explicar como esta nueva tecnología cambiara su negocio y la relaciones que tienen con sus clientes.

Los ejecutivos mas altos hace proclamaciones sinceras acerca de ser “una compañía orientada al cliente” y de forma repetitiva afirman, “Nuestro mas valioso recurso son nuestros empleados.” Ellos hablan acerca de la competencia creciente y de un ritmo de cambio mas acelerado. Ellos dicen escuchar a sus clientes y ofrecer soluciones para estos. Ellos describen como los individuos pueden identificar oportunidades para hacer la diferencia. Esto hace que los ejecutivos se sientan bien, y usualmente hace que los empleados se sientan igual. Los ejecutivos creen que están predicando una revolución radical. Ellos creen que están implementando todas las ideas escritas en el último libro de administración.

Los empleados, por otra parte, están convencidos de que saben mas acerca de lo que en realidad esta pasando que cualquiera que este arriba de ellos. Y cuando se trata de implementar nueva tecnología y su verdadero propósito de negocios, usualmente la tienen. Ellos ven un montón de cosas que podrían ser cambiadas para mejorar y hacer mas eficiente la operación en maneras que incrementaran la satisfacción del cliente. Este conocimiento y la invitación de los ejecutivos a usarla le da a los empleados una extraña combinación de esperanza y miedo.

De alguna forma las cosas cambiaran. Alguien aliviara lo tedioso de sus trabajos rutinarios, y algún día la trivial y sin fin política de la compañía dejara de existir. Lo mejor de todo, ellos piensan que podrán disfrutar todos estos esperados cambios desde hace tiempo sin tener que sacrificar la seguridad de su trabajo, pensiones y aumentos automáticos de sueldo.

Sí, los empleados quieren ser más escuchados. Sí, ellos tienen en sus manos una contribución valiosa. Pero muchos no quieren la responsabilidad de rendir cuentas por algo. Ellos no quieren tener que pasar por los tradicionales dolores y molestias que son parte del cambio significativo que trae el implementar una nueva tecnología.

La verdad es que en las compañías tradicionales, ni los ejecutivos ni los empleados quieren un cambio real. ¿Porque? Es simple. Es la naturaleza humana. La gran mayoría de las personas prefieren el status quo. Si ellos en realidad quisieran el cambio, ellos ya estarían trabajando con la nueva tecnología en un nuevo ambiente.

El conocer la naturaleza humana hace el “secreto” del cambio muy simple y obvio. La mayoría de las personas cambiaran cuando una emergencia o una reestructuración radical de sus circunstancias de vida o de trabajo los fuerza a hacerlo. En una crisis, gente ordinaria se convierte en héroes, pero solo lo hacen en tiempos de crisis. La mayoría de la gente se resiste al cambio, punto. Inclusive con la mejor de las intenciones, ejecutivos y empleados jamás logran cambios significativos a menos que haya una crisis que arriesgue su misma existencia, o a menos que la administración tome una decisión unilateral para cambiar de forma radical la estructura de trabajo y su sistema recompensas.

Simplemente el hablar sobre un cambio radical mientras se permanece en una estructura tradicional hace poco o ningún bien. El sistema recompensa la conformidad, no el riesgo. Soporta una política y comportamiento egoísta, no las necesidades y prioridades de los clientes.

Cuando cada proceso se divide en múltiples funciones especializadas, coordinado por gente que nunca ve al cliente, ¿Quien sabe quien es responsable? La mayoría de los empleados solamente hacen lo que les dicen. Ellos juegan a la política con las personas adecuadas, y después culpan a otro departamento o a la administración cuando algo sale mal. ¿Es posible, en este ambiente, poder de forma exitosa implementar una nueva tecnología? ¿Que piensa?

Lo que muy a menudo observo es que la administración culpa a los empleados por no querer ser responsables y rendir cuentas por algo. Los empleados culpan a los administradores por no liderar el cambio de una forma verdadera, por no decir lo que en verdad piensan, y no creer lo que predican. En la mayoría de los casos, ambos están en lo correcto, y esta es la forma en la que ambos evitan el poder hacer cambios genuinos en la organización.

Todo lo que ha hablado, todos los talleres, todos los entrenamientos, todos los planes para compartir las ganancias que dan recompensas menores a todos, jamás cambiaran el comportamiento básico de la mayoría de los empleados en un sistema así. La gente no se volverá en tomadores de decisiones y rendirán cuentas por algo por tres razones:

  • Ellos preferirían continuar el viejo juego y manipular el viejo y familiar sistema que experimentar con un nuevo que podría sonar bueno pero no esta comprobado
  • La administración no entiende como el nuevo sistema cambiara la empresa
  • La administración había pedido por un cambio en el comportamiento sin cambiar la estructura organizacional (¿Que comunica esto a los empleados?)

Cambiar la estructura de la organización, incluyendo las recompensas, es la unica forma de establecer de forma genuina un nuevo comportamiento.

Una de las razones por las que muchas organizaciones están teniendo problemas implementado nuevas tecnologías como SAP, Oracle, NetSuite o Aplicor es que esas compañías están tratando de adaptar una nueva tecnología a un viejo sistema. Ese es el “secreto” para un cambio organizacional. Deben primero remplazar el viejo sistema con una nueva estructura.

Un real cambio estructural puede llevarse a cabo en una compañía solamente durante períodos de crisis. Cualquiera que sea la crisis, el sentido de la urgencia trabaja para eliminar la natural resistencia humana al cambio. Una crisis es de hecho una bendición para un líder tratando de hacer cambios genuinos. La mayoría de la gente se enfrenta a la realidad más directamente y reaccionan menos de forma egoísta cuando se enfrentan en una situación verdaderamente urgente. Usted puede balancear tal urgente situación para hacer cambios rápidos dentro de unos pocos meses; cambios que podrían tomar años en una organización relativamente exitosa y estable.

Cuando la compañía no esta en una crisis, hay una mejor manera de implementar el cambio: el enfoque piloto. Empiece por introducir la nueva estructura a un pequeño grupo dentro de la compañía – un equipo de proyectos o división que esta lista para lidiar con el cambio. Involucre a sus mejores y más progresivos clientes, los que están demandando un más alto nivel de servicio y respuesta de su compañía. Trabaje los problemas dificultosos y la caótica experimentación con este grupo prototipo.

Use su energía e ingenuidad mientras los protege del resto de la organización. Proteja sus proceso de cambio donde sea que pueda y déles recompensas y reconocimientos visibles y tangibles por tomar riesgos. Entonces, cuando pueda mostrar este exitoso prototipo como ejemplo, implemente la nueva estructura en otras áreas de la organización. Esto tendera a eliminar mucha de la resistencia natural al cambio, porque la gente en gran parte teme a lo desconocido, no lo conocido. Cuando ven que se puede trabajar en el nuevo modelo y que este resulta atractivo, ellos estarán más dispuestos a darle una genuina oportunidad.

De cualquier forma, ya sea estremeciendo la compañía entera o solamente una parte de ella, la única forma efectiva para cambiar el comportamiento básico es creando una nueva estructura, un nuevo sistema de responsabilidad y recompensas. El otro “secreto” para el cambio es empezar con el cliente y rediseñar su compañía de abajo hacia arriba, la forma en la que sus empleados de primera línea harían. Pregúntese a si mismo estas preguntas:

  • ¿Que hace su compañía mejor que cualquier otra para un cierto segmento de clientes?
  • ¿De que manera son los clientes a los cuales sirve mejor, diferentes a los otros?
  • ¿Como puede crear efectivos pequeños equipos conformados por individuos que tienen habilidades cross-funcionales para poder satisfacer las necesidades de cada grupo de clientes?
  • ¿Como puede organizar su compañía empezando desde el cliente, no de arriba hacia abajo? ¿Como eliminaría o automatizaría funciones en vez de hacerlas mas eficientes?
  • ¿Como puede transferir de la mayor manera posible responsabilidad a la hora de tomar decisiones a los empleados que están mas cerca de donde esta el cliente?

Estas preguntas básicas deben ser respondidas antes que las compañías puedan de forma exitosa moverse al siguiente siglo. Pero primero, lideres y dueños de negocios deben volverse más sensibles al trauma que muchos trabajadores sufren al encarar los cambios abrumadores que ya están encima de nosotros. Los empleados no solamente están aprensivos por el cambio en general, ellos simplemente no entienden los cambios que vienen. Ellos no están en control de la reducción de personal y la reestructuración. Ellos simplemente sienten los efectos.

Los empleados deberían ser los que reestructuren las compañías. Para hacer eso, ellos necesitan soporte y entrenamiento de sus líderes. Ellos necesitan formar pequeños equipos de negocios que entienden a los clientes. Ellos necesitan saber como rediseñar la operación alrededor de las necesidades de los clientes. Esto no va a ocurrir en la mayoría de las compañías a menos que los líderes estén dispuestos a cambiar de forma radical la estructura de la organización, la responsabilidad de los empleados y sus recompensas.

Los empleados, por lo menos, deben de ver esta revolución como algo positivo que al final va a aumentar tanto la competitividad de la compañía como enriquecer su ambiente laboral.

Si su compañía esta haciendo más eficientes las funciones y departamentos, esperando que la gente realice los mismos trabajos más rápido mientras trabaja más horas, o simplemente combinando dos trabajos en uno, entonces usted no esta reestructurando su compañía. Simplemente esta agregando más estrés a una situación naturalmente estresante. Si, por el otro lado, esta verdaderamente interesado en adoptar un modelo de negocios que va a ayudar su compañía a ser creativa y competitiva en las próximas décadas, debe trabajar hacia realizar estos cambios fundamentales.

Transformar su compañía es un proceso arduo y caótico. El aferrarse a principios fundamentales ayuda a mantenerse en curso. Comunicar la simple visión mantendrá sus empleados y sus aliados en la industria al tanto de su dirección, inclusive durante un cambio disruptivo.

Las compañías que adoptan este nuevo enfoque de negocios hoy estarán preparadas para tomar ventaja de los enormes cambios tecnológicos que vienen en camino para nuestra sociedad. Entonces, el “secreto” es este – no gaste tiempo simplemente haciendo mas eficientes su compañía. Estos tiempos demandan un cambio revolucionario.

 


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