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Campeones Ejecutivos: ¡No Comience Sin Ellos!

Merrill Lynch ha sido arrastrado a regaña dientes al mundo del intercambio de acciones en línea. El proceso por el cual Merrill Lynch cambio la dirección de su estrategia es un excelente ejemplo de cómo NO manejar el cambio inducido por un nuevo mercado. El nuevo mercado demandó que ellos pusieran a sus clientes a cargo; Merrill Lynch no vio esto venir y cuando lo hicieron, negaron su amenaza, lo que casi los puso fuera de negocios.

En el centro de esta negación había conflicto, en gran cantidad. Había conflicto entre los defensores del uso de agentes de Bolsa y los proponentes de hacer las cosas en la Internet. Conflicto entre agentes preocupados acerca la perdida de comisiones. Conflicto entre los ejecutivos de Merrill Lynch que favorecieron establecer un separado proceso de intercambio de acciones en línea para competir con agentes y aquellos que favorecían el mantener la unidad Web bajo el mismo ejecutivo. De hecho, el vicepresidente de Merrill Lynch advirtió que el Internet era una seria amenaza a la salud financiera de la firma.

Después de mucha disensión interna e intercambios intensos entre el vicepresidente y otros ejecutivos y clientes abandonando la firma, el vicepresidente, todavía de muy mala gana, dio la bienvenida al mercado de las acciones en línea. Esta disputa interna le costo a Merrill Lynch un gran numero de sus mas importantes clientes y prospectos. Sus clientes estaban sacando dinero de sus cuentas en Merrill Lynch hacia cuentas abiertas en compañías de intercambio de acciones en la Internet. Varios de los agentes de bolsa más importantes de Merrill Lynch empezaron a quejarse directamente con el vicepresidente.

El vicepresidente y algunos de sus consejeros comenzaron a visitar a los clientes. Un cliente de mucho tiempo de Merrill le dijo al vicepresidente que usaba una cuenta en línea de otra compañía para el intercambio de acciones frecuentes. Entre las acciones que intercambiaba: Merrill Lynch.

Amenazados por el miedo de perder clientes hacia E-Trade, Schwab, Ameritrade, y otras compañías de intercambio de acciones en línea, Merrill Lynch finalmente cedió ante el poder del nuevo mercado negocios del Internet.

Una razón fundamental por la cual las compañías luchan con sus estrategias CRM es que ejecutivos clave no se sienten confortables con CRM, comercio electrónico o el Internet. Ellos están aun menos confortables admitiendo su ignorancia al respecto. Este miedo lleva a la evasión y a el retraso. Ellos se habían vuelto exitosos usando modelos de negocios que ahora están siendo atacados por nuevas compañías presuntuosas de comercio electrónico. Solo cuando su competencia empiece a llevarse a sus clientes lejos se verán forzados los ejecutivos a enfrenar las consecuencias financieras de su miedo a lo desconocido.

Hasta que los ejecutivos más altos entiendan como el CRM puede transformar el negocio de su compañía, no hay beneficio en intentar cambiar la organización para acomodar comercio electrónico, CRM o cualquier otra cosa. La mayoría de los ejecutivos de mayor antigüedad están reacios a admitir debilidad en un foro público. Sin embargo, los ejecutivos de mayor antigüedad no entienden el impacto de CRM en sus negocios amenos de que estén dispuestos a buscar un entendimiento en un foro que este específicamente diseñado para las necesidades de ellos. Hacer que los ejecutivos de mayor antigüedad estén confortables con CRM es claramente un requerimiento significativo para manejar el cambio en el proceso. La calidad de la estrategia final de CRM de la compañía depende en la calidad de la visión que la determina.

En el caso de Merrill Lynch, una vez que el se dio cuenta de lo que estaba mal, el vicepresidente determinó esa visión. Cuando el finalmente decidió cambiar, el quiso dejar un legado de éxito en el intercambio de acciones en línea. El obtuvo aportes de clientes y agentes de Bolsa, como también de su equipo, para desarrollar una estrategia que el esperó optimizaría los resultados de la compañía. El también obtuvo el consejo y consentimiento del comité ejecutivo de Merrill. El punto es que la visión tenía que ser clara y tenia que ser desarrollada en colaboración con aquellos que implementarían esa visión. Ese fue el primer más grande cambio cultural que ocurrió en Merrill Lynch en 50 años.

 

 


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