CRM espanol


Las Razones Humanas Por Las Que Proyectos De Tecnología Para La Atención Al Cliente Fallan

Desafortunadamente, para los Gerentes Ejecutivos en la línea de fuego, la decisión de invertir en tecnología para la Atención Al Cliente (como por ejemplo CRM) es difícil de hacer. Estas decisiones se complican aun mas por una montaña de obstáculos, todos contribuyendo a riesgos significantes de implementación. Estos obstáculos pueden incluir:

  • Resistencia del empleado al cambio
  • Costos que son difíciles de estimar
  • Beneficios que podrían nunca materializarse
  • Resolución de Requerimientos

Pero inversiones inteligentes en Tecnología de Atención al Cliente también podrían ofrecer la promesa de grandes recompensas, y los Gerentes Ejecutivos se dan cuenta que deben hacer estas inversiones para ganar y mantener una ventaja competitiva.

Ellos también se deben dar cuenta que cada vez es mas lo que esta en juego. En un cambio fundamental en el enfoque hacia grandes inversiones en TI, los ejecutivos más altos están ahora demandando que las nuevas inversiones en TI aumenten las capacidades en lugar de solamente mejorar las operaciones actuales. Los Gerentes Ejecutivos están descubriendo que la habilidad de su compañía para lograr una ventaja competitiva depende en lograr entregar iniciativas críticas para la Atención Al Cliente. Para resumir, ahora mas que nunca, la tecnología de atención al cliente esta mas entrelazada con ejecutar la estrategia general de la compañía. No es de sorprenderse, que esto haya intensificado la urgencia para aumentar las capacidades de Atención Al Cliente.

Los ejecutivos mas altos están ahora demandando que las nuevas inversiones en TI aumenten las capacidades en lugar de solamente mejorar las operaciones actuales

En el “Centro del Universo” esta el cliente ahora que esta siendo tratado con tecnología para la Atención Al Cliente.

En este ambiente, la ventaja competitiva se mueve del poder acceder información a las habilidades requeridas para usar esa información para entregar algo de vuelta que sea tangible y cada vez mas a la medida de lo que el cliente necesita. Estas habilidades tienen un rol pivote en balancear la tecnología para la Atención Al Cliente y desarrollar una fuerte relación con el cliente.

Hammer y Champy sugieren que solo 20 por ciento de todas las nuevas implementaciones de software tienen éxito y solo un nueve por ciento de los más grandes desarrollos de aplicaciones de software valen el costo. ¿Porque están estos proyectos de Tecnología para la Atención Al Cliente fallando en cumplir con las expectativas de los Gerentes Ejecutivos? ¿Porque no entregan lo que fue prometido cuando fueron vendidos? ¿Porque no están creando nuevas capacidades (como fue prometido)?

Los Gerentes Ejecutivos de hoy en día deben hacer un fundamental cambio cultural para poder seguir haciendo negocios. Este cambio va más allá del ambiente de TI y abarca un cambio fundamental en la estrategia de negocios. Las organizaciones se deben enfocar en la” conectividad”, mientras de forma simultanea se enfocan en los clientes. Las culturas corporativas deben ser rediseñadas para eliminar las formas anticuadas y rígidas de hacer negocios. Los procesos de negocios están siendo reinventados para mejorar la conectividad con el cliente. Las relaciones de socios de negocios, con los clientes y los proveedores, se están volviendo mas intimas. De eso es lo que la tecnología de Atención Al Cliente se trata – conectividad.

¿Porque están los proyecto de atención al cliente fallando?

Los Gerentes Ejecutivos saben que no es por la falta de habilidades o recursos. Lo que en verdad esta faltando es un entendimiento de cómo lograr vencer esa emocional y sentimental reacción humana llamada resistencia. La mayoría de los Gerentes Ejecutivos no saben como manejar la resistencia al cambio, así q el cambio fundamental que se necesita para mejorar su conectividad y enfoque hacia el cliente no esta ocurriendo. 

Una investigación, realizada por Deloitte Consulting, mostró que un 80% de los Oficiales Ejecutivos de Información creen que la resistencia del empleado y falta de confianza son las primeras razones por las que proyectos de tecnología para el servicio el cliente y automatización de procesos internos fallan.

¿Porque no hay mas énfasis en este problema?

La verdad es, que los Gerentes Ejecutivos y la gerencia ejecutiva se encuentran frecuentemente incómodos al tratar con interacción humana y la resistencia. Así no es como fueron entrenados. Pero no es la única razón por la que iniciativas de Atención Al Cliente fallan. La razón primordial porque la que estos proyectos fallan son las reacciones de los administradores a la resistencia. La resistencia contra la resistencia es la razón por la que un largo porcentaje de proyectos de Atención Al cliente fallan.

Aquí hay un escenario común. Un ejecutivo anuncia que su compañía va a empezar a implementar una nueva tecnología para la atención al cliente y rediseñar procesos críticos de negocios. Los empleados y sus jefes escuchan esto y empiezan a preocuparse acerca de lo desconocida, ausente y acertada información, y por lo tanto se resisten.

Se estremecen, se quejan, y cuestionan la razón del cambio. A medida que el proyecto se desarrolla, los ejecutivos mas altos empiezan a notar sus reacciones negativas, las cuales aparecen en muchas formas desde una complicidad maliciosa – a argumentos contrarios – inclusive sabotaje.

Muy a menudo, en respuesta a esta resistencia, los administradores responden empujando el cambio aun más fuerte. Como consecuencia, los empleados simplemente redoblan su oposición, y la “Guerra Al Cambio” comienza.

Si los ejecutivos quieren cambiar con éxito sus organizaciones y hacer los cambios culturarles fundamentales que son necesarios, necesitan entender la resistencia. Si ellos entendieran la energía potencial contenida en la resistencia del empleado, y como su propia resistencia a la resistencia de sus empleados de hecho empeora sus problemas, entonces ellos mirarían a los métodos del cambio de forma distinta. Su conciencia elevada de lo que se necesita para hacer que la gente este emocionada acerca de hacer un cambio los ayudara a evaluar la utilidad potencial de las formas posibles de lograr el cambio.

La resistencia es cualquier fuerza que detiene o hace más lento el movimiento. Las personas que están resistiéndose no ven lo que hacen como resistencia, lo ven como supervivencia. Hay dos tipos de resistencia que veo en las organizaciones:

  • Resistencia Racional/Lógica, o resistencia basada en información
  • Resistencia Emocional, o resistencia basada en reacciones emocionales

Los mejor que sean los ejecutivos en identificar cada uno de estos tipos, mas fácil será crear las estrategias correctas para alistar sus organizaciones para iniciativas exitosas para el cambio y crear cambios culturales que se enfoquen en el cliente. Exploremos cada una de ellas:

Resistencia Racional

La Resistencia Racional se basa en información, o la ausencia de ella; hechos, figuras e ideas son importantes aquí. Esta resistencia generalmente viene de cuatro fuentes:

  • Una falta de información
  • Desacuerdo con la idea
  • Falta de exposición a la idea
  • Confusión acerca de la información proveída

No es una fuerza negativa. Más bien, es una parte natural del cambio. Este tipo de resistencia es el mundo del pensamiento y acción racional. Se centra en el mundo de presentaciones, diagramas, y argumentos lógicos. Demasiada gente comete el error de tratar toda la resistencia como si fuera de este tipo. En otras palabras, en respuesta a la resistencia percibida, le dan a la gente más información, mejores argumentos, hechos mas detallados – cuando algo completamente diferente se necesita.

Resistencia Emocional

La Resistencia Emocional es una reacción emocional y fisiológica al cambio. Se eleva la presión sanguínea, la adrenalina fluye, el pulso aumenta. Se basa en miedo: la gente tiene miedo cuando pierden poder, amigos e inclusive sus trabajos.

Es algo fisiológico y incontrolable, y puede ser disparado de forma inconciente. Emociones, no el intelecto, son el mecanismo de supervivencia más básico de todos los organismos vivientes. Nuestras emociones son las que nos advierten de peligros y las que nos permiten tomar acción de forma instantánea, antes de que nuestra mente conciente se de cuenta de lo que esta pasando.

Imagínese que escucha el sonido de un golpe fuerte mientras lee esta oración. Usted reaccionaría. Podría cubrir su cabeza y agacharse de forma instantánea, y solamente así miraría hacia arriba para ver de donde vino el sonido. Usted hubiera tomado esas acciones sin que su mente conciente considerara que hacer.

Ahora imagínese un ejecutivo hablándole a su equipo acerca de una implementación de software para la Atención Al Cliente. La gente hace preguntas de Resistencia Racional: ¿Cuanto costará? ¿Cuando comenzará? ¿Cuanto tiempo durará? Entonces, al ejecutivo se le escapa mencionar que hay una pequeña posibilidad que este cambio podría resultar en una reestructuración. De repente, dos tercios del cuarto experimentan algún tipo de Resistencia Emocional. A este punto, el ejecutivo podría dejar de mostrar las filminas de la presentación que le hablan a la mente racional. La gente esta respondiendo desde una parte diferente del cerebro – la porción del cerebro que les advierte que esto es peligroso y que literalmente las esta preparando para quedarse a pelear o salir corriendo, inclusive si no están concientes de ello.

La reunión puede continuar como si todo estuviera tratando con la resistencia de tipo Racional, preguntas formales son preguntadas. Pero todo esto oculta las reacciones emocionales de las cuales no se hablan.

La Resistencia Emocional generalmente viene del miedo por seis cuestiones percibidas:

  • Una perdida de poder o control
  • Una perdida de status
  • Una perdida de cara o respeto
  • Sentimientos de incompetencia
  • Un miedo de aislamiento o abandono
  • Cansancio debido a demasiado cambio

Estas son reacciones profundamente arraigados que son más grandes que las ideas en mano. La gente no esta resistiendo la idea –de hecho puede amar la idea. Están resistiendo al ejecutivo, tal vez porque desconfían en el. La historia les dice que tengan cuidado.

Inclusive cuando los ejecutivos quieren tomar la resistencia de forma seria y tratar con ella de forma responsable, la mayoría se enfoca en la resistencia racional. Ellos creen que si le dan a la gente tan solo un poco mas de información, entonces esta gente de forma cierta van a decidir cambiar su opinión. Boletines de noticias, videos y presentaciones de PowerPoint son todos enfoques a la Resistencia Racional. No hay nada mal con la presentación si la gente esta confundida o necesita mas hechos. Pero las tácticas de Resistencia Racional pocas veces trabajan para la resistencia Emocional. La resistencia Emocional es de lo que mas veo cuando se anuncian implementaciones de TI. Algunos se refieren a una implementación de TI como “una operación de caries sin anestesia”

Yo encuentro que explicar estos niveles a los clientes frecuentemente los ayuda a ver la necesidad para de forma seria expandir el alcance de las opciones que planean usar. Por ejemplo, un proyecto de TI estaba corriendo en grandes problemas dentro de una compañía. Fui invitado para ayudarlos a buscar opciones para mantener las cosas en su curso. Alguien en la reunión dijo, “El próximo mes la bomba va a caer”

¡Eso obtuvo mi atención! El explico que estaban planeando en tener una reunión con las partes clave interesadas para revisar las agendas y asignaciones iniciales. Yo escuche con cuidado, pero no podía escuchar algo que me hiciera pensar que una bomba iba a explotar.

Los invite a tomar parte en un rápido experimento, les pedí que imaginaran que fueran las personas que serian invitadas a esa reunión. Entonces les pregunte que consideraran lo que pasaría por sus mentes a medida que entraran el cuarto. Mientras lo discutían, escuche sus respuestas. La lista fue larga.

Usando un marcador, entonces les pedí que identificaran todos los puntos en la lista que eran Resistencias Racionales al cambio. Usando un marcador de color diferente, hicimos lo mismo para las Resistencias Emocionales. Cuando terminamos, era claro para todos nosotros que tres cuartos de los puntos en sus listas eran cuestiones de Resistencia Emocional. Alguien dijo, “Dios mío, esta es la razón por la que bomba iba a caer. Nosotros organizamos una reunión para solucionar la Resistencia Racional al cambio, y nuestra gente llego con todas estas preocupaciones emocionales”

Para este cliente, esta simple actividad era todo lo que necesitaban. Después de identificar los dos tipos, ellos sabían que hacer – tenían que crear una reunión mas participatoria.

Yo he identificado siete “elementos humanos” que deberían ser considerados cuando se implementa tecnología para la Atención Al Cliente. El plan para el cambio debería:

Construir fuertes relaciones que trabajen. Fuertes relaciones que trabajen son fundamentales para un cambio exitoso, como mínimo. Los empleados y sus supervisores deben de estar de forma conjunta alineados para soportar los goles como los métodos del plan de cambio. Para empezar a lograr esto, el plan deberían identificar todos los involucrados que tienen un interés en el resultado, e incluir un método para que todos estos interesados se involucren en el planeamiento y la implementación. Si es poco probable el poder hacer que se involucren todas las partes interesadas, una significante cantidad de estas debería ser parte del planeamiento.

Mantener un enfoque claro. Los ejecutivos necesitan un enfoque de largo alcance (visión). Esto, por supuesto, es fundamental. Pero también necesitan la habilidad de poder enfocarse al nivel de soporte u oposición con el cual se están enfrentando. La verdad es que, enfocar lejos y cerca al mismo tiempo es dificultoso; sin embargo, un plan para el manejo del cambio debe incluir métodos para mantener la vista en la meta y en las condiciones actuales. En particular, debería: (a) permitirle a los lideres mantener su meta de largo alcance en mente a través del proceso, inclusive cuando puede ser tentador sumergirse en los detalles del proyecto o estar abrumado por la resistencia; (b) proveer formas de monitorear la magnitud con la cual el soporte esta creciendo o debilitándose; y (c) proveer contexto para el cambio a las partes involucradas. ¿Cual es la razón de negocios para este cambio? ¿Cuales son las condiciones que llevaron a este cambio?

Aceptar la resistencia. El plan debería incluir métodos para de forma activa soportar e invitar expresiones abiertas de la oposición de los empleados. Los ejecutivos necesitan formas para mantener las puertas de la comunicación abiertas a través del planeamiento e implementación del cambio. También necesitan formas múltiples para ir debajo de la superficie y realmente escuchar lo que la gente esta diciendo sobre estos cambios. Cuando la gente cree que tiene algo que perder con el cambio, la habilidad del liderazgo para trabajar con esta resistencia será un factor critico para determinar si el cambio será un éxito o un fracaso. Muy a menudo, las organizaciones tratan de sofocar o ignorar la resistencia. Este es un error trágico.

Respetar aquellos que se verán afectados. El alcance y la diversidad de la gente directa e indirectamente afectados por el cambio son siempre asombrosos para los ejecutivos. La lista podría ser muy larga. Esto es porque es importante, al principio, de forma tentativa poner en el mapa a todos los que podrían verse afectados en el resultado.

Construir a tiempo para (a) permitirle a su gente saber que han escuchado sus preocupaciones y se aprecia su contribución; (b) darle a los líderes tiempo para ser influenciados por los puntos de vista de sus empleados; y (c) darle a la gente información honesta y a tiempo acerca del cambio.

Proveer a los líderes soporte y entrenamiento. Los ejecutivos deben sentirse apoyados completamente cuando tienen que enfrentar cualquier proceso que requiere que ellos sean vulnerables. Si se sienten fuera de balance, ellos podrían arruinar cualquier oportunidad para la colaboración. Los líderes también deben creer que el plan para el manejo del cambio es sólido y va a funcionar. Muy a menudo, los líderes se permiten a ellos mismos ser convencidos sobre un plan que es el invento de alguien más. Ellos deben creer que vale la pena, o de lo contrario se sentirán ansiosos en cada paso del camino a seguir. Finalmente, el plan debe permitirles a los líderes sacar al aire los temas delicados y todavía poder quedarse en su zona de confort.

Incorporar los intereses de todas las partes involucradas. En particular, el plan para el manejo del cambio debe lidiar con tres preguntas:

  • Para los ejecutivos: ¿Y que vamos a ganar nosotros? El plan provee una forma para ellos para de forma clara afirmar porque esto es una cuestión importante y cualquier recomendación que ellos hayan desarrollado
  • Para los empleados: ¿Y que van a ganar ellos? El plan ofrece una forma para todas las partes involucradas de comunicar que van a ganar y no.
  • Para ejecutivos y empleados: Y que vamos a ganar nosotros? La estrategia incluye formas para tratar de jalar intereses dispares en una solución mutualmente beneficiosa que cumple con la mayoría de las necesidades para la mayoría de las partes involucradas.

Aunque la idea del fracaso de la tecnología para la Atención Al Cliente esta siempre presente, usted no tiene que seguir los mismos pasos. Primero debe encarar el hecho que manejar la resistencia y fundamentalmente cambiar su cultura es parte de hacer negocios. Para implementar su tecnología para la Atención Al Cliente de forma exitosa debe construir un plan que se enfoca en un cambio fundamental y que mitiga esos fracasos.

 

ARTICULOS

CRM Implementation CRM Introducción
CRM Software Selection Los Siete Pecados de CRM
CRM Strategy CRM Integración
Customer Support Gerentes Ejecutivos
Hosted CRM Proyectos De Tecnologia
Marketing Management Organizaciones Cambiar
SFA Campeones Ejecutivos
SFA Su Inversión En Tecnología
SFA Descubriendo CRM Éxito


CRM SOFTWARE VENDEDORES

crm español Infor (español)
oracle español Oracle (español)
crm inglés RightNow (inglés solamente)
salesforce.com español Salesforce.com (español)
sap crm software SAP (español)

 

ss

 

CRMespañol.com